Velkommen til podcasten Fremtidens Arbejdsplads I dag, der har vi fornøjelsen af at tale med Janne Gleerup. Hun er forsker og lektor ved Roskilde Universitet, og hvis arbejde har fokuseret på at forbedre forholdene inden for uddannelse og skabe et bedre arbejdsliv for mennesker. Derudover er hun også blev valgt i 2022 som forkvinde for Akademiker Pension. Janne har viet sin karriere til at udforske, hvordan arbejds- og uddannelsesmiljøer kan blive bedre og mere understøttende og inkluderende. Gennem sin forskning, så har Janne bidraget til vigtige indsigter i arbejdsmarkedets udvikling, mentalt sundhed på arbejdspladsen og vigtigheden i kontinuerlig læring. Hendes tilgang kombinerer teoretisk - viden og strategier, hvilket har gjort hende til en central figur i debatten om, hvordan vi skaber et bedre arbejds- og uddannelsesmiljø. I dag vil vi dykke ned i hendes forskning og diskutere, hvordan vi kan tackle de udfordringer, den digitale verden bringer med sig, samt udnytte teknologiens muligheder til at skabe mere meningsfyldte og tilfredsstillende arbejdspladser. Janne, vi glæder os til at høre om dine tanker om, hvordan vi kan forme fremtidens arbejdspladser. Det er podcasten, den nu en gang hedder. Velkommen til og tusind tak fordi du har lyst til at komme ind og tale med os. Vi skal jo i dag. Det fylder meget det her med arbejdsmiljø og fremtidens arbejdspladser, og der er meget omkring det her med fire dages arbejdsuge der oppe i medierne lige for tiden og luder og hvad citeret i noget? Jeg er bare glad for, at vi har. Der er en, som teoretisk har noget forskning at læne sig op af i forhold til arbejdslivet. Så indledningsvis meget stort spørgsmål Hvordan står det til med -trivslen og danskernes arbejdsliv? -Ja, det er jo et stort overordnet spørgsmål. Men, men jeg synes desværre, at det falder mig let. Lige at starte med at sige er, at der er rigtig mange brancher og områder, hvor vi oplever, at arbejdspresset er højt og problemer med mistrivsel er store, og vi har brug for nogle indsatser, som kan gøre en anden forskel end det, vi lykkes med i dag. Det er nyere forskning, når det er i i forhold til det her med trivslen. Hejsa. Det er sådan en kontinuerlig konstatering kan man sige at vi løbende observerer det går lidt op og ned, så kan der være nogle brancher, som i perioder er hårdere ramt end andre, og som kan skyldes mange forhold, altså konjunkturer og men også nogle forandringer, eksempelvis teknologiske, som er med til at forandre nogle brancher hurtigt. Og mange skal omstille sig. Det kan også være noget med ledelsesforhold. Det kan være ressourcer, rekrutterings og fastholdelses. Problemer ser vi meget for tiden som anledning til, at arbejdsmiljøet bliver rigtig presset. Især inden for nogle af de offentlige velfærdsområder. Så det er sådan lidt forskelligt. Men, men, det er jo ikke noget nyt og radikalt. Man kan sige, at når vi er ude og lave vores undersøgelser, bliver jeg spurgt ind til den den seneste vi lavede faktisk er i. Jeg har i januar måned derfor spørger ind til arbejdspres, hvorvidt om man oplever, at man arbejder flere timer end man burde. Altså de her 37 timer. Og der kan vi jo se, at små 40 procent siger, at det gør de. Men når vi så også analyserer på, hvad siger dem, der har en leder rolle, der er det oppe på 60% den her med fleksibiliteten. Vi ønsker jo en fleksibilitet, uden at det går ud over vores trivsel. Altså jeg vil sige det sådan, at jeg tror, at en af grundene til, at vi er så optaget af fleksibilitet, er for begge, at vi rigtig gerne vil diskutere 4 dages arbejdsuge og afprøve alternativer til den der faste model grundmodel vi kender, som er 37 timer fast på fuld tid otte til 16. Grunden til vi er så optaget af at finde alternativer til det, er jo netop fordi arbejdspresset er så stort. Og så har vi nogle forhåbninger til, at en mere fleksibel indretning af vores arbejdsliv kan gøre, at vi kan skyde genvej til bedre brug af tiden og de knappe ressourcer, og man på den måde måske kan få Lindet lidt på presset og finde vej til noget, der er lidt mere bæredygtigt i en samlet liv sammenhæng. Så jeg tror det. Derfor er interessen for fleksibilitet den er der, og gode udgaver af fleksibilitet kan bidrage til det. Men en sådan ureflekteret fleksibilitet, hvor vi bare sætter alt frit, kan også give bagslag og i virkeligheden bidrage til at forværre de problemer, man gerne vil løse. Så det er sådan lidt et tveægget sværd. Det der med at finde en god form -for fleksibilitet. -Det har i hvert fald selv erkendt det med, at hvis der er for frie rammer. Det betyder, at der er ingen rammer. Så hvornår er du rent faktisk på arbejde, og hvornår du rent faktisk har fri? Det er jo nok også derfor, at vi kan se det her med, når vi spørger lederne, at de oplever, at de arbejder mere. Jeg synes, at hjemmearbejde kan rigtig mange gode ting, og når vi spørger medarbejder i vores undersøgelser, er det hjemmearbejde. En prioritet. Det er noget, man vægter. Det er noget, man er villig til at skifte fra, hvis det ikke er der over til noget, hvor man har muligheden for at få den her frihed. Udfordringen er bare, at jeg synes det er svært selv som leder. Dels vis at lede medarbejdere på grund af at man sidder hybrid, men også selv nogle gange at trække stikket fordi at. Hvis man men man sidder en ledig rolle, og så er det bare svært at lede hybrid, og det kræver så, at man kommer ind. Men når man så en sjælden gang trækker stikket og. Men hvornår vi på hvornår vi ikke får det kan være svært nogen gange, og det flyder lidt sammen. Er der noget forskning der i forhold til det her med trivsel, hvor man kan se at hvad man oplever i forhold til arbejdspres? Ja, man kan sige. Så det der sker, når du fleksibilitet og på den måde i højere grad lader det være op til den enkelte leder og medarbejder fx at disponere. Hvornår møder ind på arbejde? Hvornår arbejder jeg hjemme? Laver jeg noget i weekenden og holder fri om mandagen? Den form for fleksibilitet i forhold til at få tilrettelagt arbejdet i tid og rum. Det giver jo på den umiddelbare bane jo noget frihed, noget selvbestemmelse. Måske kan man lige få sin familie, arbejdsliv og balance til at gå bedre op, for så kan man gå i svømmehallen mandag morgen, fordi der er ikke så mange, og så arbejder man til gengæld søndag aften, og der vil man gerne lige tjekke mails, inden mandagen rammer. De her individuelle tilpasninger er jo noget umiddelbar frihed, men til gengæld så øger det også ansvaret for hele tiden og at finde ud af. Har man nu brugt tiden rigtig, og har man arbejdet nok? Hvornår er nok godt nok? Og hvis man sidder derhjemme, kunne man jo godt lige give den en tand mere. Så det vil sige du får individualiseret ansvaret for tidens prioritering, samtidig med at du får mere frihed. Og det er jo et vilkår, for det ville. Det er en modsigelse, men vi vil gerne have begge dele. Vi skal bare ikke undervurdere, at når vi individualisere ansvaret og dermed øger presset, så har vi også brug for, at vi organisatorisk på arbejdspladsen siger Hvad er det for normer, vi har her, og om hvor meget vi arbejder, og hvordan vi arbejder? Vi kender det jo allerede. Diskussioner om spilleregler For skal ledere sende mails om aftenen, eller skal de sætte det til, at den først sendes næste morgen for at signalere, at man har selvfølgelig legitimt fritid om aftenen? Alle de her diskussioner er ikke nye, men de er blevet forstærkede, især efter kommuner, hvor mange flere begyndte at arbejde mere fleksibelt. Og vi har taget de her teknologier til os til også at kunne holde møder på teams og så videre. Det forøger den der det behov, der er for på arbejdspladsen, at man får os fundet ud af, hvordan balancerer vi det her på nogle måder, så vi også beskytter os mod det grænseløse arbejde? Og det er selv om man synes, det er sjovt og spændende, det man laver, så kan det jo på den lange bane nogle udfordringer, vi ikke havde set komme med. Så det er sådan lidt et dilemma fyldt anliggende at at vi på den ene side skal gribe fordelene ved friheden i fleksibiliteten og samtidig også huske på, at mennesker faktisk også er vanedyr. Vi har behov for rytmer og forudsigelighed, så vi ikke hele tiden skal gøre alt til et valg. Altså skal jeg det, skal jeg det altså skal køre på arbejde, skal blive hjemme. Det belaster helt vildt, at alting er til diskussion hele tiden, så vi har faktisk brug for nogle af de begrænsninger i vores friheds. Rammer. Ja, og det er en diskussion, som er lidt kilden, og den tror jeg egentlig, man skal tage på arbejdspladsen. Hvordan finder vi ud af? Og så bliver det endnu mere indviklet af at at folk er forskellige. Der er nogle, der virkelig trives og har klare rammer. Jeg arbejder hertil. Så holder jeg fri med god samvittighed. Det er sådan nogle, som godt kan lide at se drager og adskille fritid og arbejde. Og så er der andre, som rigtig godt kan lide at integrerer det arbejde lidt sådan fleksibelt, lidt sådan. Så kan man godt lige arbejde om aftenen, når børnene sover, og man synes det er supersmart og man trives ved det. Så der skal jo være plads til til både den ene type og den anden type på arbejdspladsen, uden at det går ud over hinanden. De der måder at foretrække indretningen af arbejdslivet på. Så det er en kompleks kabale, der skal lægges. Altså hvordan finder man den balance som arbejdsgiver? Altså jeg min. Vores erfaring er, når vi kigger ind i egne og andres studier. Det er at det der med ikke at undervurdere, at når man fleksibilitet laver om i arbejdstid, at selv små forandringer faktisk kan betyde store og store effekter. At man så egentlig tager det rigtig alvorligt fra starten og indleder med nogle inddragende samtaler om, når vi for eksempel hos os gerne vil fleksibilitet, hvad er det så, vi faktisk gerne vil opnå? Og det nogle gange så kommer vi lidt for hurtigt hen til metoden til virkemidler, for eksempel om og så skal vi have en arbejdsdag, eller vi kan have to i stedet for og starte lidt tidligere og sige Hvad vil vi gerne opnå? Hvad er det? Er der nogle problemer, vi kan løse? Er der nogle forbedringer, vi kan forudse, hvis vi omlægger og laver noget på en anden måde, end vi plejer og så prøve at få kortlagt, hvad tænker vi kan være fordelene ved det? Hvad kan ulemperne? Og det er der jo begge dele. Der er nogle individuelle fordele ved friheden, men der kan også være nogle organisatoriske omkostninger. For eksempel hvis vi får en meget individualiseret atom baserede kultur, hvor man aldrig aner, om de andre er på arbejde, hvornår de er. Det kan gå udover sammenhængskraften, men også trivslen. Følelsen af, at man hører til i et meningsfuldt arbejdsfællesskab med andre. Man glæder sig egentlig til at komme på arbejde. Det var noget af det, vi kunne se i studierne under Corona, fordi lige i starten kunne vi jo alle sammen godt arbejde hjemme. Nu var det ikke alle, der arbejdede hjemme under krigen, det skal vi huske, men mange gjorde jo, og det gik jo fint nok. Men det var jo også fordi vi stod på ryggen af den kollektivitet, vi har fået bygget op ved at have kultur og for fremmøde. Men hvis man over lang tid får det der super fleksible, hyper fleksible, så bliver det svært at få den der indforståethed om, hvad er det, vi laver i vores base? Hvad skal vi med hinanden? Ved højrehåndet? Hvad venstrehånd gør, hvis venstre hånd aldrig er på arbejde? Særligt tydeligt er det, når man har nyansatte eller unge, der ligesom skal socialiseres ind i et fællesskab. Det er virkelig hårdt at gøre på distancen og det man har faktisk behov for at lande i en kontekst. Så alle de her drøftelser om, hvordan får vi det her til at balancere hos os? Dem skal man altså min erfaring tage god tid til og gøre på en inddragende måde, så flest mulige oplever, at der er altså mening i skidtet, når vi laver det om på den her måde. Og det er retfærdigt, og det passer til det arbejde, vi udfører. Så det er nogle af de indsigter, vi kan tage med ud fra de undersøgelser, vi har nu. Når vi ser de arbejdspladser, der prøver at ryste posen og arbejde mere fleksibelt end den firedages uge. Men det kan også være -på andre måder. -Har vi fået skabt et bedre. -Arbejdsmiljø i virksomheden efter kroner. -Og det er svært så tidligt at zoome ud og sige noget generaliseret. Jeg tror, der er rigtig mange, der oplever på lokalt på arbejdspladserne, at man har fået nogle løsninger, som er win win. Altså at arbejdsgivere og lønmodtagersiden synes, at det er mere fleksibelt end før, og at den fleksibilitet ikke bare er en, som enten arbejdsgivere, ejer eller medarbejdere ejer, men at man faktisk får lavet et nyt kompromis. At arbejdsgivere får nogle mere fleksible medarbejdere i forhold til, hvornår man skal stå til rådighed for noget opgaveløsning. Og det gider medarbejderne godt og udviser. Hvis de så får noget frihed den anden vej i forhold til ikke at skulle blive kontrollerede i deres arbejdstid, og der er noget tillidsbaseret ledelse og noget selvorganisering af arbejdets placering, så synes begge parter ligesom man har fået noget. Det er, når det går godt, der hvor det går dårligt. Det er hvis man bare siger vi fleksible seer ud fra en eller anden regel som kommer oppe fra, og så er det bare den vi kører med nu, og så kan vi risikere, at faggrupper kommer i klemme, eller folk oplever, at den fleksibilitet slet ikke passer til og understøtter opgaveløsningen eller ødelægger de sociale miljøer, som også er noget af det der kit, som får en arbejdsplads til at virke, og som sikrer kvalitet -og produktivitet. -Jeg synes, det er svært at vurdere hvem. Hvem er vindere og tabere, når det er, at den er fleksibilitet? Den skulle jo gerne gå i begge retninger, men nu kan vi blandt andet se det var og det i i forbindelse med konen, under konen og efter der var en brancheorganisation, der var ude og sige, at det her med hjemmearbejde er kommet for at blive, fordi vi kan se, at vi sparer husleje, hvis bare forbrug. Ja, de skal have hjemmearbejdspladser. Der skal være et hæve sænkebord og en skærm og alle de ting, hvor de er ude og være fortaler for, at vi skal bare sende folk hjem, og så kan vi egentlig indrette vores kontor møbler til fleksible arbejdspladser også og hybrid. Og der er ikke plads til alle os, og det kan helt sikkert også noget for nogle. Vi kunne så se på de undersøgelser, vi har lavet, hvor vi blandt andet spørger ind til ikke bare arbejdspres, men trivsel og sygefravær. Kunne se, at folk var mindre syge. På deres arbejde. Og hvad gør, at folk er blevet mindre syge? Og det er jo nogle teser. Men, men. Når man tager en kigger ud i det brede og taler med mennesker, og jeg holder nogle foredrag og spørger Hvornår har du sidst registreret en sygedag, hvor du ikke har været tilgængelig for din arbejdsgiver? Så er det de færreste, der kan sige, at det er sket inden for 12 måneder. Altså mennesker er virkelig, virkelig. Udfordret i forhold til at kunne trække stikket og holde fri. Det her med hvor tilgængelig er vi i vores weekender? Ferie, Vi læser mails, vi besvarer mails, vi udfører arbejdsopgaver og det er jo der, hvor jeg godt kan se nogle situationer, hvor det er at. Den person og det menneske og den medarbejder med en høj arbejdsmoral har svært ved virkelig at trække stikket. Og det er derfor, så er der en pris, der skal betales. -Nærmere. -Der er noget omkring det her med trivsel og de unge. Altså at der er mange unge, der mistrives. Og vi så også mange af de unge, at vores unge ansætter medarbejdere under kommunen. Vi kunne ikke sidde hjemme i en toværelses lejlighed på Nørrebro og kigge ind i fire vægge, og jeg tror, det går ud over noget mental sundhed og trivsel og børn og unge, så det er en helt anden snak. Men, men, men. Jeg synes, det er svært at balancere og navigere i det her. Både som leder og arbejdsgiver og som individ. 4 dages arbejdsuge er jo et værktøj. Hvad er fordelen ved en 4 dages arbejdsuge? Ja, altså i 4 dages arbejdsuge. Fås også i flere forskellige udgaver. Altså man kan jo både have sådan en reduceret. Arbejdsugen har man typisk i det private. Sådan en en 180 hundrede model, altså hvor man arbejder fuld tid, eller hvor undskyld, hvor man skal producere som man plejer, men man har firs procent arbejdstid og hundrede procent løn. Og det er en model, som rigtig mange prøver af i det private nu og i det offentlige. Så har vi en komprimeret arbejdsuge, hvor man har det samme antal timer og de samme produktivitetskrav. Men man komprimerer arbejdet på fire dage. Så kan man kombinere sådan en model med noget fleksibilitet i forhold til, at man godt kan arbejde nogle fridage, eller man må gerne have hjemmearbejde, eller man i princippet kan arbejde i weekenden, hvis man vil. Det findes i mange forskellige udgaver. De der modeller for fire dages arbejdsuge, Men hvis man laver en model, som medarbejderne har været med til at udvikle både i forhold til. Hvorfor gør vi det her? Hvad er det, vi tror, vi opnår ved det, men også har indflydelse på? Hvordan praktiserer vi det så i hverdagen og får indrettet os kollegialt, så skidtet hænger sammen, og man også har en ledelse, som er indstillet på, at en 4 dages arbejdsuge kræver en mere tillidsbaseret ledelse og end en ledelse, hvor man skal kunne lede på distancen og finde ud af, hvad det indebærer, så man også kan sikre at at den gode nærværende ledelse overlever. I en fleksibel arbejdstid, hvor nogle måske møder tidligt og andre er der sent. Hvis man kan få de der ting drøftet igennem på nogle gode måder, så er det min vurdering. Så vil man få stor fordel af både for arbejdsgiver og lønmodtager side. Altså over for borgerne kan det jo være et. Spørgsmål om at noget service bliver forandret. Der kan være noget mere tilgængelighed i forhold til, hvornår man kan få fat i nogle medarbejder i ældre tider osv. Men hvis ikke man får disse ting drøftet godt igennem, så oplever vi også, at nogle medarbejdergrupper synes de bliver låst mere fast på det. Når man har en fire dages arbejdsuge i et femdages samfund, så kommer man ud af sync med omverdenen. Man kan ikke bare hygge sig mere med sine børn om fredagen, fordi de er i skole. Så vil jeg også. Der var en engang, der sagde til mig i et interview Hvad hjælper det, at jeg er en bedre mor fra torsdag til mandag, når jeg er en dårligere mor fra søndag til torsdag? At man ligesom får lavet nogle ujævne balancer, hvor man arbejder meget intenst i fire dage, og så har man tre sammenhængende fridage. At det faktisk matcher dårligt med de betingelser, man har i øvrigt som familie i et femdages samfund. Så det handler rigtig meget om at kunne lave nogle modeller, der kan tage højde for, at vi også har nogle forskellige behov og nogle forskellige ønsker i forhold til at få hele liv sammenhængen til at fungere. Og det er et puslespil, og der er mange læreprocesser, der er i gang lige nu og om at nå hen til de gode modeller. Hvis man nu ikke kan implementere for eksempel 4 dages, hvad kunne man så gøre? Ja, man kan jo prøve at så det. Vi anbefaler, som jeg anbefaler at man går ind og siger man starter en lidt mere være detektiver i eget arbejde og så siger man Hvad er vi egentlig for en slags virksomhed eller offentlig organisation? Og det er det. Hvad er det for nogle forbedringer, vi kunne ønske os? Og hvordan kunne discipel organiseringer eventuelt være svaret på det? Og hvis det skulle være svaret på det, er det så hjemmearbejdsdage eller eller det modsatte, at man prøver at arbejde mere med synkronicitet, altså flekstid i stedet for flekstid? At vi faktisk er der samtidig, for så kan vi meget bedre løse opgaverne. Og det hele handler jo om, hvad er det for opgaver, man løser? Nogle opgaver kan man vidtgående gøre og som enkelt individuelt udførende medarbejder. Andre opgaver kræver, at man får koordineret rigtig meget med nogle i sit team eller sin nærhed eller med nogen i andre kommuner eller andre virksomheder. Så opgaverne dikterer faktisk ret meget hen ad vejen, hvorfor løsninger, der er meningsfulde. Det var derfor, jeg sagde tidligere Man kan ikke, og du tager ikke arbejde med hjem på en byggeplads, og du kan ikke passe børn mere intensivt og effektivt fra mandag til torsdag for at slippe for at passe dem om fredagen. Sådan nogle opgaver har jo nogle objektive bindinger, som man er nødt til at tage som udgangspunkt, og så må man studere. Okay, det her det præmissen. Hvordan kan vi ryste posen og ting kreativ i vores branche med vores type opgaveløsning? Men jeg vil også godt lige sige i forhold til hvornår får man en fire dages arbejdsuge til at fungere? Altså, jeg har set virkelig mange eksempler på både firedages og også andre fleksible løsninger, som er knaldgode, og hvor at både ledere og medarbejdere oplever. Nu kan vi noget andet og mere end før, og hvor man også kan se det på sygefravær og rekrutterings og fastholdelses tal og sådan noget. Okay, der er noget, der virker, Men man skal også være opmærksom på, at hvis man har enheder. Hvor er det ressourcerne bare grundlæggende er for små, og hvor presset er for stort, så kan man ikke bare skyde genvej til at løse problemet ved nogle fleksible quick fixes og det. Der er ikke mere rygsmerter at hente, så der er også nogle steder, hvor det grundlæggende ressource problem bliver nødt til at blive adresseret, før man tror, man kan løse det med -fleksibilitet. Hvad mener du. -Med, at der ikke er noget work smarter at -hente? -Jamen det er jo fordi nogle gange kan vi jo se, at det fleksible s og indretning af arbejdstiden faktisk kan betyde, at man får noget mere effektivitet ind. Og det fordi, at hvis man er lidt abstrakt sagt, så kan man sige at forholdet mellem tid og produktivitet det er måske ikke helt så mekanisk mere som det har været tidligere, i hvert fald inden for mange typer arbejde. Altså, hvis du kan lave to af dem her på 1 time, så kan du lave fire af dem på to timer. Det er sådan lidt mekanisk forhold mellem tid og produktivitet. Det gælder mange steder, bevares, men der er også. Vi ved også alle sammen en især inden for vidensarbejde, at nogle gange er der også noget med konteksten og rammerne, som er afgørende for, hvornår du får noget fed produktivitet, noget rigtig godt flow. Så kan det være, du skal skrive en rapport. Men hvis du møder ind på et på en arbejdsplads, hvor du sidder i storrumskontor, og der er forstyrrelser og møder, så kan det tage 14 dage at få skrevet den rapport, og du faktisk ikke får det der fordybelse, tid og koncentration. Men hvis du kan tage rapporten med i sommerhus og sidde og skrive den, så kan du blive færdig på to dage, for så kom du i dybden. Så det der med at forholdet mellem tid og produktivitet, det er lidt mere elastisk for nogle opgaver. Så det er jo det, vi har opdaget, og det er derfor, at vi prøver at tænke I kan vi lave nogle rammer? Det gør de også mange steder ude på arbejdspladserne, hvad de fx siger i det her fleksible arbejdsorganisering, vi har nu. Der er vi nødt til at lave noget fordybelse tid hvor at man kan enten markerer med en rød lygte på dørene, eller der findes teknologiske systemer, der kan understøtte det, der. At man organiserer arbejdet i intervaller. Her har vi mulighed for forstyrrelser og dialog, og her har vi koncentrations og fordybelse tid for det. Når vi ikke arbejder i synkrone rytmer mere, men er asynkrone med hinanden hele tiden, så kan det give nogle nye irriterende forstyrrelser, som vi bliver nødt til at lave nogle nye systemer for at indramme, organisere og forstå der mener jeg. Så det er også et puslespil, hvordan man får sikret, at det fleksible ikke bare bliver en negativ individualisering, som som får organisationens sammenhængskraft til at blive -undermineret. -Og jeg har lyst til bare at tage billeder, for det er det virkelig nogle insekter vi har det med at. Gør det meget simple at kalde det for work life balance og flekstid. Og der er masser af fordele ved det. Men der er også nogle ulemper ved det. Også det med arbejdsmiljøet og arbejdskulturen. Altså det her med, at der er nogen, der gerne vil ind alle dage, og der er nogle, der arbejder hjemme, og dem der gerne vil alle dage og gerne vil være en del af kulturen og fællesskab og så videre i i så vid udstrækning som det overhovedet er muligt, jamen så kan vi jo risikere at sidde i dag, hvor der sidder tre mand på kontoret kontor, hvor kontoret er fyldt. Og det gør jo noget, hvis man også gerne -vil have den her social omgang. -Og der er noget af det, vi har kunne se i vores undersøgelser også, at forskellige typer af faggrupper kan godt have lidt forskellige orienteringer mod arbejdet og lidt forskellige forventninger til arbejdet. Og ligesom Hvad er det, vi definerer som meningen med arbejdet, hvor nogle faggrupper er meget professions bevidste og meget kollektive. Andre er måske mere individualiserede. Så det der med Hvad er det gode arbejdsliv og det gode meningsfulde arbejdsliv? Vi har interviewet folk, der siger hvad? Altså, hvis bare jeg kan lave min fars faglighed, så er jeg kyst kold var fra kolleger. Jeg har det, jeg brænder for, min faglighed og min ekspertise. Men det kan være anyway, og så er der andre, der siger Jeg gad slet ikke være her, hvis ikke det var fordi vi har de her rammer med mine kolleger. Det giver faktisk mening for mig, at vi følger med i hinandens liv, og at vi har noget opmærksomhed på hinanden, så det faglige og det sociale bliver gensidigt forstærkende. Det afgørende for mig er Det er vigtigt, at jeg glæder mig til at møde mine kolleger og Og så er det vidt forskellige orienteringer, og der tror jeg på arbejdspladsen, at man skal tage os tage nogle drøftelser af. Det er ikke sådan, at man siger HK og sådan ah, ser jeg det sådan, så man skal ikke forstå det for rigidt. Men vi har forskellige forventninger til og ideer om, hvad et meningsfuldt arbejdsliv går ud på, og det er vigtigt at få talt igennem med det. Ofte vil det være sådan, at der måske er nogle dominerende grupper på arbejdspladsen, nogle højtråbende, som sætter standarden. Det er her, det er kerneopgaven hos os. Det er sådan her, vi arbejder. Men der kan også være andre medarbejdergrupper, som måske går lidt mere stille med dørene, som ikke får sagt til eller fra, hvis man omlægger arbejdet, og det så pludselig bliver uattraktivt. Altså vi kan se sådan noget som sociale ting. Hvis du laver en intensiveret 4 dages arbejdsuge, så skræller du jo alt væk. Kage, aftaler, ordninger eller hvad det nu kan være man har haft. Og det er der nogen der siger Gud ske lov. Jeg skal ikke have tvangs kaffe klokken 9:30 og der er andre der siger det er deres sociale kit. I undervurderer, hvor meget værdi det skaber i os, at vi faktisk er engagerede i arbejdet, og vi sikrer produktiviteten, fordi vi føler os forpligtet i vores relationer på arbejdspladsen. Og der skal man sørge for, at alle stemmer og erfaringer også bliver lyttet til, inden man bare omlægger. For det gør alle de andre. Det skal vi også, -men kommer lidt for hurtigt til løsningen. -Vi kan jo se, hvor meget ind til hvad og hvad der kan få mennesker til at skifte deres ud over honorar, men altid ligger øverst. Det er det, der får mennesker til at det, der kan motivere dem til at skifte. Det er bare ikke grunden til de stopper. Så ligger opsigelsen det. Dårlig ledelse, dårligt psykisk arbejdsmiljø, mistrivsel. Alle de her parameter, der gør, at vi rent faktisk ligger opsigelse. Men når tankerne skal sættes i gang, så er det udsigten til at få bedre kollega, højere løn, ikke altid øverst, men bedre kollega og en god chef. Men, men men. Dårlig ledelse og dårlig arbejdsmiljø er grunden til vi skifter, og det kollegiale betyder andet også i jobskifte også når vi taler med undersøgelser omkring arbejdsmiljø. Skal man måle på fleksibilitet? Du det her med Jeg kan godt lide også at vende den om. Vi taler om tillidsbaseret ledelse, men det er også svært at for en medarbejder definere, hvornår jeg søger, hvornår jeg lidt søger, og når jeg er meget syg. Og hvornår er der et projekt der skal løses? Og nu er jeg rigtig syg, så kan jeg trække stikket fordi de andre er på. Ja, det var noget af det du var inde på før, og som os satte nogle tanker i gang hos mig. Det der med, at når du får det meget fleksible arbejdsliv, hvor man kan have hjemmearbejdsdage, så bliver det rigtig svært at gøre op med sig selv, hvornår man er syg nok til, at man ikke lige kan klare at være med til jeres møde eller lige kan læse det her igennem med lidt feber. Og det er også derfor nogle gange så de faglige organisationer kan godt i den her diskussion gå lidt ind og sige sådan lidt lidt firkantet her. Når man er syg er man syg, og det for på en måde at holde fast i den beskyttelse mod fleksibiliteten, negative effekter, som man jo historisk kan man sige, der har arbejdstagere. Forsøgt at begrænse fleksibiliteten ens udbredelse, mens arbejdsgivere har været interesserede i at øge den, og man vil gerne have så meget som muligt. Arbejdskraft kan stå så smidigt til rådighed så billigt som muligt. Og så har lønmodtagerorganisationerne ligesom forsøgt at værne, at medarbejderne skal også have den der legitime fritid. Og over tid er det blevet lidt mere mudret, fordi medarbejderne også gerne vil have noget fleksibilitet og kan se nogle fordele i det. Men samtidig, hvis det bliver fuldstændig hyper fleksibelt, så kan opmærksomheden på de der beskyttelses systemer for eksempel retten til at være syg, når man er syg. Den forsvinder, fordi der er altid nogen kolleger eller nogen, der vil sætte pris på, at man lige klarede at være med bare en time i det her teams møder. Og så bliver du, hvor du individualiserede ansvaret for at beslutte dig for, om du melder dig syg, eller du godt lige kan. Så det er lidt et tveægget sværd, fordi det øger presset på den enkelte, og det betyder ikke, at det fleksible er et dårligt svar. Det betyder bare, at vi skal være bedre til at tale om, hvad for nye udfordringer får vi så som kollektiv og som enkeltpersoner, når vi har mere fleksible forhold? Og få defineret Hvad er. Hvad betyder fleksibilitet? Hvad er det? Er det et tidsrum, vi taler? Altså er det fra syv til sytten, eller er det fra? Er det 24. Syv, tre, femogtres eller? Hvor går fleksibilitet og prioriterer vi at stræbe efter? I ved, du er ikke tilgængelig, når du har weekend, og du er heller ikke tilgængelig, når det er, at du er syg. Jeg ved ikke, om det er rigtigt, men hos mig, da gør jeg jo det at. Ofte har jeg været ude i at ligge folk syg, fordi de man skriver på Times og siger jeg er hjemmefra i dag, men jeg er på. Nogle gange så hvis jeg er nærmeste leder, så ringet op til den enkelte, så kan jeg slukke for vand. Jeg prøver så vidt muligt at. Arbejde ud fra, at hvis du registrerer en sygedag, hvilket ofte nogle gange gør for folk, fordi jeg kan høre sådan på, de skal ikke arbejde, så skulle du ikke tjekke dine mails. Så skal du simpelthen sætte autosvar -på og er der forskellige værktøjer. -Og det er jo en anden logik, nemlig den aftale baseret logik. Det er med regler. Og det er sådan her. Når der søges, arbejder du ikke, og når du ikke søger, arbejder du. Den støder jo sammen med den der fleksible der. Jamen det er 10 om formiddagen. Jeg går altså i svømmehallen, eller jeg arbejder lidt, mens jeg er syg, fordi det vil jeg hellere. Og det jeg ved, er det næste kombination. Så det kan godt være, jeg er syg, men jeg vil hellere have det overstået, fordi det værre og være bagud, når jeg skal holde kombination. Og det er jo alle de her. Så det vil sige det fleksible bliver det det der smidige, hvor man ligesom kan lave alle mulige løsninger og aftalesystemet, som historisk har haft lidt mere rigide rammer. De to logikker er grundlæggende forskelligartede, men de skal mødes i det fleksible og det, vi kan ikke have i ren, hyper fleksibel. Og så bliver det så det tilfældigt, om man har en god leder, som er omsorgsfuld nok til at sige sluk nu lige for mailen, når du er syg, eller man har en leder som af forskellige grunde. Det kan også være højt pres, bare lettet over, at vedkommende arbejder igennem, for så får vi tingene løst, og så får du måske en kultur, som underminerer det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø og trivslen over tid. Så vi skal de der meget forskelligartede logikker til og gå -sammen. -Og så kan man stå i en situation, hvor det er, at man har en leder, som har så høj en arbejdsmoral, at de er tilgængelige, når de syge også det. Og vi ved jo, at ledere, altså medarbejderne, de gør ikke hvad lederne siger de gør. Hvad med lederne gør altså så man er jo altid et en Walmart eller et forbillede. Så hvis du siger I behøver ikke at arbejde i weekenden, men man altid selv viser, at man gør det, så øger det også presset og forventningerne til, hvad en god medarbejder her er. Men altså hele ledelsesudfordringer. Det eksempel du nævner her med at der er en der er syg. Det er jo ikke nyt, kan man sige. Det fandt jeg jo også før vi brugte teams til hybrid møde og alt sådan noget. Det er det, der er det nye, Det er, at det. Det forstærkes rigtig meget, når når kulturen bliver endnu mere fleksibel. Og vi har også prøvet at spørge lidt ind til i vores undersøgelser Hvordan forandrer ledelsesopgaven sig så i et mere fleksibelt miljø? Fordi hvis man eksempelvis også vil gerne vil tage mange hensyn til Jamen der er måske nogle skilsmisseforældre som medarbejdere, som gerne vil have børn hver anden uge, og så vil de gerne arbejde meget i en uge, hvor de ikke har børn og ikke så meget af det nu, hvor det har dem. Og så er der nogle andre, som bor langt væk fra arbejdspladsen. De vil gerne have lov til at have to ekstra hjemmearbejdsdage og så virkelig arbejde 10 timer. Når de så kommer frem, fordi de skal køre og så og alle de der eller nogen der har nogle handicaps eller noget andet, og man forsøger at integrere alt det der i noget diversitet og i sådan noget hensynsfuldhed. Og så bliver ledere opgaven jo meget mere kompleks, fordi du skal kunne rumme alle de der forskelligheder. Kollegerne skal rumme det med hinanden, men ledere skal også, og så skal man lede i et miljø, hvor grænserne mellem fritid og arbejde, hvad der er privat, og hvad der er arbejds anliggender, bliver mere udviskede. Altså, hvis folk argumenterer med, at de skal møde sådan og sådan, fordi de egentlig møder, eller fordi hjemme eller lige er blevet skilt. Men hvor meget skal du så blande dig i? Hvad bliver implikationerne af den skilsmisse så i forhold til hvor meget du kan arbejde? Eller skal vi lave hele vagt eller ferieplanen om nu? Så det vil sige, når du får det mere fleksible, hvor det private og det arbejdsmæssige væver sig sammen, så er det jo på godt og ondt, og derfor skal man også ledelsesmæssigt blive klar over, kan og vil man prøve at lede den hele medarbejder med hverdagslivet involveret, eller hvor går grænsen for at sige Jeg vil tager hensyn, Men der er også nogle ting som bare er privat. Altså hvad der sker i din skilsmisse. Det er faktisk ikke et spørgsmål som er samtaleemne leder medarbejder imellem, men mindre medarbejderen oplever, at man ønsker en eller anden indblanding i det. Det er sådan nogle typer diskussioner, man fra ledelsens side nok skal finde ud af, hvor meget forandre det fleksible arbejdsliv på grænsesætning mellem hvad ledelsen skal udbredes til at omfatte eller ikke. Det gjorde det ikke. Det er der ikke entydighed om. På ledelsesgangene gør man også tingene meget forskelligt. Og jo, man har forskellig ledelsesstil og forskellig personlig tilgang. Det kan også være forskelle på, hvor mange leder hvor mange medarbejdere man leder. Hvis du har et kæmpe ledelsesplan, så det urealistiske at være tæt på sådan en uformel måde omkring, hvordan vi løser problemer her. Andre steder er det måske nemmere. Nogle steder ønsker medarbejderne, andre steder ønsker de sig det ikke, og det kan også være, at medarbejderne ønsker sig noget forskelligt. Så der er virkelig mange udfordringer i det her, og der er kun ét svar, og det er drøfte og drøfte ledelses internt. Når vi har en fleksibel og fleksibel omlægning af den ene eller anden art hos os, hvordan forandrer det ledelsesopgaven for os? Hvorfor store forskelligheder tåler vi i forhold til den ledelsesstil, der praktiseres, hvor det er medarbejderne, de opdager hurtigt? Hvis og i det der center, der må man alting og det der, Så lad dem om ingenting, og så bliver det måske et personligt anliggende, at en dårlig leder eller en god leder. Så vi skal ind i det der med hvor stor forskellighed kan vi rumme i forhold til, hvordan der ledes, og hvad oplever medarbejderne rundt om er retfærdigt og legitimt i forhold til, at vi måske gør tingene -forskelligt? -Det er jo det her med at skabe det her inkluderende arbejdsmiljø og inkluderende arbejdsmiljø. Det er kun ud på én afdeling i forretningen virksomhed, men det også ud i forhold til den enkelte, at man er inkluderende, og at der er plads til forskellighed, men med forskellighed. Der kommer også forskel, og at der er nogen, der føler, at der er forskelsbehandling. Ja, at have. Hvorfor kører han eller Hun arbejder hjemmefra fire dage om ugen og har gjort det de sidste 4 6 uger. Hvorfor kan jeg ikke Og omvendt. Jeg har egentlig ikke behov for det, fordi jeg gerne ind på kontoret, -men. -Og der har altid været privilegie forskel. -Altså det kan du se. Men det er. -Også det der med at være inkluderende og så sikre, at det er jo en metode. Men det er noget man gør for at skabe et bedre arbejdsmiljø både for den enkelte og for alle. Skal man måle på, hvor fleksible arbejdsgivere og medarbejderne er? Fordi du kan godt have en, der arbejder 60 timer den ene uge og 40 timer den anden, men så sikrer vi os også. Hvad siger -lederen af en arbejdsuge på 20 timer? -Jeg synes helt klart, at man skal have opmærksomhed på, hvad sker der med arbejdstiden, når man slipper? Og reglerne altså frisætter helt klart. For det viser jo, at jo mere grænseløst arbejde folk har, desto større sandsynlighed er der for, at de arbejder mere, end de tror. Og i øvrigt også bliver betalt. For jo mere forudsigelige faste rammer omkring, hvornår man møder ind, og meget tydelige registreringer og styringssystemer omkring dem, desto mindre er det problem. Så hvis du har, og det er jo i så videnarbejdere og højtuddannede, der kan opleve, at det her grænseløse arbejde faktisk indebærer, at man kommer til at arbejde mere, end man tror. Og det er jo dejligt, hvis man kan holde til det, og alle er glade. Men bagsiden af det er jo også, at over tid sker der en udmattende og en udtrætning, som kan give noget psykisk arbejdsmiljø og noget stress med mistrivsel. Og når først det rammer, så er det rigtig dyrt. Altså, det har vi jo set undersøgelser af på det seneste. Hvad det koster virksomhederne, at folk bliver stressramte. Hvad det koster i forhold til den Big Covey proces, fra man er syg, til man bliver helt arbejdsdygtig igen, hvis man nogensinde bliver det. Der er desværre også nogle, som kan blive så alvorligt skadet af stress sygemeldinger, så de aldrig når tilbage på arbejdsmarkedet eller med fuld produktivitet. Så det er meget omkostningsfuldt og spille hasard med, hvor længe folk kan holde til at arbejde for meget. Så det bedre at få monitoreret i tide. Skrider det her, eller eller kan vi faktisk sikre nogle bæredygtige rytmer og rammer i hvor meget tid der bliver brugt i arbejdet, selv om vi sætter kontrollen lidt mere -ud af kraft? -Hvad koster det, at folk de bliver -stressramte? -Jamen, det er jo forskelligt. Er begyndt at komme forskellige tal. Jeg tror her for et par måneder siden kom der en undersøgelse, der sagde, at virksomhederne i hvert fald op imod og koster hundrede eller flere af de 45 milliarder, at det koster dem det i stress sygemeldinger. Så det er jo voldsomt omfattende tal. Og på en måde har arbejdsmiljø forskningen i mange år påpeget, at forebyggelse er -billigere. -Er det en dansk undersøgelse? Ja. Og der har også for nylig været nogle undersøgelser, der peger på det her med, at det tager lang tid at komme fuld tilbage efter en alvorlig stress sygemelding. Så hvis man nu lavede et regnestykke, som var et større brutto regnestykke, altså sådan et samfundsøkonomisk, hvor du har alle de her komponenter med i ligningen, så er jeg ikke i tvivl om det er svært at måle den helt store regnemodel, for det er enhver svær at lave. Men det der med at få investeret mere i det forebyggende og være mere nysgerrige på i tide og få lavet nogle omlægninger, som skaber noget mere bæredygtighed i opgaveløsningen, og som forebygger mistrivsel og stress. Det er ikke bare samfundsøkonomisk fordelagtig. Det er selvfølgelig eller omvendt. Det er jo ikke kun menneskeligt. Afgørende, Men jeg tror også, det er samfundsøkonomisk fordelagtigt. Det mangler vi flere tal på. Det er ikke mit speciale område at lave sådan nogle typer af samfundsøkonomiske beregninger, men det er der andre, der kan. Med De tal, vi har fået her for nylig, synes jeg er meget opsigtsvækkende, og de bekræfter, hvad vi i den kvalitative forskning godt kunne se af og i forhold til, hvor omkostningsfuldt det er, når folk de bliver slidt ned. -Der var stil til. -Den lidt hårde måde at sige det på, men det er jo også derfor er det vigtigt, at vi har de her. Samtaler milliard altså på virksomhederne, ikke for samfundet. Ja, så skal du derind, skal du så lægge alle de offentlige omkostninger? Er. Det er et rimelig stort regnestykke. Ja, det gælder tal. Så der er noget at hente. Og så den positive side af historien. Og der er virkelig noget at hente, hvis vi hvis vi kan lave nogle indretninger af arbejdslivet, som bliver mere bæredygtige. Og det er derfor de her diskussioner om, hvad den gode fleksibilitet var for typer firedages arbejdspladsvurdering. -Ja, det er den udsagnsordet vi taler om. -Jeg kan huske, om det var inden vi trykkede på optag eller eller efter med det her med worklife -balance. Du havde et andet ord. -Ja, man kan jo ikke. Interaction eller interaktion, ikke på dansk. Og det handler om at at man ikke bare ser hvad man laver i arbejdet, henholdsvis i fritiden, som et spørgsmål om balancer af tid det ene sted og det andet sted, men at man kigger på, hvordan det man laver i arbejdet i henholdsvis fritiden, interagerer på nogle bæredygtige måder, som man kan få flettet tingene sammen. Så man kan holde til det. Så det er en lidt anden måde at se på det på. Og det spejler jo, at vi får det her mere fleksible, hvor vi ikke bare møder ind klokken otte og går hjem klokken 16. Det er længe siden, at det har været så rigidt som grunden om de fleste har lidt fleksibilitet i deres arbejdsliv. Men, men med stor forskel skal vi også huske. Men det er. Også det her med. Ja, altså, vi blev lønnet for en 37 timers arbejdsuge, men det er ikke det, der definerer din løn. Det er jo den værdi, du ligger i de 37 timer i den tid, du er på arbejde og produktiviteten og alle de her ting. Hvordan sikrer man sig, hvis man begynder at måle på, at det ikke er en overvågning, altså at medarbejderne føler, at de. Besøger os igen? Tveægget sværd. Vi har jo masser af teknologier til at og dokumentere og følge og monitorere arbejdsprocesser, og vi har også rigtig mange teknologier, som folk ikke ved er i anvendelse. Så der er også en stor, stor diskussion om, hvordan vi bruger teknologierne til at måle det relevante og det legitime. Der er teknologier, som måler, hvor meget du arbejder, og hvornår du går væk fra din computer. Altså noget der rykker sig, og det får vi mere og mere sofistikeret teknologi på, kan man sige. Og det er en diskussion. Skal vi have det? Altså, For det er jo egentlig en modbevægelse til det fleksible, når det fleksible, siger Brügger. Her er opgaven, der i forgrunden det det meningsfulde arbejdsliv og tilliden til, at medarbejderne rent faktisk kan selv. Det var nogle af de erfaringer, man gjorde, når på under kroner. Det var, at når produktiviteten faldt, ikke bare fordi man ikke at arbejdsgiver ikke kunne stå og overvåge der rent fysisk. Og så fandt man også ud af, at man kunne sådan set godt måle rigtig meget produktivitet hjem, fordi sagsbehandlingen er elektronisk styret osv. Så der er sådan en modbevægelse, at vi på den ene side har teknologier, der kalder på og fremmaner mere dokumentation og kontrol og samtidig har nogle ideer om at tilrettelægge arbejdet mere tillidsbaseret, hvor det er fagligheden og meningsfuldhed, som er drivers i opgaveløsningen og de to logikker. De kommer fra vidt forskellige steder og taler ikke samme sprog. Så derfor skal vi løbende have nogle diskussioner om nogle rimelige balancer imellem dem, og overvågningen kan bruges til noget, der understøtter arbejdsmiljøet. Det kan også bruges til noget, der underminerer arbejdsmiljøet. Hvis du konstant er bange for at blive kontrolleret, og der heraf opstår sådan en mistillid, skulptur og gensidig på arbejdspladsen, så kan vi blive ved med at jage hinanden i kontrol og undvigelser. Altså. Og det tror jeg er dysfunktionelt for begge parter. Men det er jo et vilkår. Vi har så mange teknologiske muligheder, -og der kommer hele tiden nye. -Hvad med én ting at vi taler trivsel og. Hvad med mental sundhed internet forskning der Altså hvordan det står til, at vi taler om stærk stress, men også når vi taler om inkluderende arbejdsmiljøer. At man. Trives og har den mentale sundhed, vi havde. Vi har jo tidligere haft nogle gæster inde omkring det her med, at når der er noget inklusion, så er det jo diversitet. Så er det jo både på køn og etnicitet og alder og tros overbevisning og mentalt, psykisk og alle de her ting der spiller ind. Findes der noget så forskning på den mentale sundhed? Hvordan folk De har -det. -Altså med mange forskellige slags fortegn og løbende undersøgelser af hvordan sådanne trivsels tilstanden er på arbejdspladserne. Og det er jo også lidt forskelligt fra branche til branche, hvad der er hvad der gør sig gældende. Men det som jeg kommer til at tænke på, når du siger det er, at vi jo på kort tid er blevet meget mere opmærksomme på, hvad diversitet så indebærer. Altså i starten var det sådan lidt en floskel, og det skulle vi alle sammen bare vi går ind for det og sådan og det. Og som en slags diffus og uafklaret vilje til rummelighed og til at være good guys. At det som så melder sig, når hvis når bordet fanger, det er man så faktisk siger Jamen hvad er det så vi så gør derude? Hvad er det for nogle politikere og praksisser aftaler, som rent faktisk prøver at realisere denne her inklusion? Har vi for eksempel livsfase politikker politikker? Da der er mange områder, hvor man kan sige Vi vil alle sammen gerne have det, men når vi så går ud og finder og søger efter dem derude, så er det faktisk ikke kommet ret langt. Vi ved en masse om, at seniorer på arbejdsmarkedet er interesserede i noget fleksibilitet i forhold til at have en gradvis udfasning eller nedtrapning på arbejdsmarkedet, hvor der er så stort behov for det, fordi vi også sætter pensionsalderen op. Så vi skal kunne holde til at være der i længere tid. Men når vi så ser, hvad der sker derude, så er der stadigvæk utroligt meget aldersdiskrimination, og der er utrolig få gode politikker og praksisser, som virkelig lykkedes med at give noget god integration og fastholdelse af seniorer på arbejdsmarkedet. Så vi har en eller anden ide om, hvad vi gerne vil. Men det er svært, når det så bliver alvor at få det praktiseret og det kan gælde andre områder hvor at hvor at vi har noget vilje, der ikke rigtig bliver fulgt op. Så det er et indsatsområde, som står og blinker lige nu, synes jeg. For jo mere vi taler om det, jo mere bliver folk også opmærksom på, at hov, der er faktisk ikke den omsorgsfuldhed. Der er ikke denne her ligebehandling af forskellige grupper. Det kan være handicappede grupper, det kan være folk med forskellige udfordringer, som som vi på en måde ønsker at integrere, men alligevel ikke gør noget for. Det er noget, vi. Siger, vi er, og vi gør. Men vi gør det ikke. Vi bliver. Social washing. Er der noget, der hedder det? Altså ligesom vi har green washing. At vi mangler og praktiserer en tand længere ud i virkeligheden. -Her var nok. -Også lidt omkring det her, men meningsfyldt arbejde er et meningsfyldt arbejde. Ja, det er jo meget. Hvad er det for dig? Ja, altså for mig. Jamen, for mig er det helt klart, at det at jeg kan mærke, at den viden, jeg bidrager til at producere den, er relevant, fordi den er efterspurgt, Den manglede smag, og den kan bidrage til, at dem, der skal tage beslutninger, for eksempel om indretninger på arbejdsmarkedet eller arbejdspladsen, de har et mere veloplyst grundlag og et mere alsidigt vidensgrundlag at tage beslutninger ud fra. Når jeg har en følelse af, at jeg har været med til at producere noget vigtig viden, der manglede, så bliver jeg enormt glad. Men jeg har også fundet ud af over tid, at noget af det, der virkelig betyder noget i forhold til mit arbejde, er det godt. Det handler om, hvem jeg arbejder sammen med. At jeg rigtig godt kan lide dem. Jeg skal arbejde tæt sammen med kolleger og ledere. At jeg glæder mig til at være sammen med dem om at synes, de er spændende og og berigende og rare at være sammen med. Og det tror jeg måske, der var yngre. Der undervurderede jeg lidt, hvor meget det relationelle faktisk betyder, for de har tænkt det kommer jo an på, om det er det forskningsprojekt eller det forskningsprojekt. Og det gør det jo også, men det kan slet ikke stå alene. Så det handler også meget om den kultur og de relationer, vi har, og det, der er ved dem. Svagheden i dem er, at de svære ligesom og at beskrive og forklare entydigt, fordi de er sådan lidt mere kvalitative. Men ikke desto mindre er det nogle vigtige komponenter i arbejdsmiljøet. Og det tror -jeg ikke kun gælder mig. Det gælder bredt. -Og det sidste år, hvor vi. Talte omkring arbejdsmiljø og meningsfyldt arbejde. En ting jeg vil definere er spørgerammen. Men men der er også mulighed for at måle kvalitativt og få nogle folk til at kommentere. Jeg har aldrig oplevet, at der over 600 ud af de her 2.000 vil typisk være der, der sætter ord på, hvad et meningsfyldt arbejde er for dem. Nej, det er helt vildt. Og det er jo netop det her med at. Mit meningsfyldte arbejde er ikke set fra lederens synspunkt, men at det er det, jeg laver. Det bliver værdsat, og det giver mening, og jeg forstår formålet med det, jeg laver. For hvis jeg forstår formålet med det hoved, det har med os. En ting er selvfølgelig kollegial og kulturen betydning, men at mine arbejdsopgaver bliver oversat til et sprog, som jeg forstår, fordi jeg gør det, så forstår jeg også betydningen og hvilken effekt det har. Og så lægger mere kvalitet og mere energi i det. Og det er jo det, der gør et meningsfyldt arbejde. Det vil jeg vove at påstå uden at have noget og grundlag for det. Men det er jo det, der får en op mandag morgen. Ja, du glæder dig til at komme på arbejde, fordi du laver noget, der er spændende -og interessant. -Det er testen på det. Og jeg er meget enig med dig i, at det handler meget om at kunne se ens egen opgaveløsning i en større sammenhæng, og som optræder som meningsfuld. Og det kan være, at man gør en forskel i forhold til den større sammenhæng på arbejdspladsen, eller at man gør en sammenhæng i forhold til omverdenen eller nogle borgere eller mennesker eller en branche, hvad det nu kan være, så man kan se nogle formål, der rækker ud over ens selv. Det er noget af det, vi kan se igen, som spiller en stor rolle. Men, men det er jo interessant nok det der og dvæle ved Hvad er det meningsfulde? Hvad gør det meningsfuldt? Og det er det jo, det som er det kostbare, som vi skal bygge alle de andre løsninger -rundt om. Men er. -Altså meningen. Altså det er jo en. Så kommer ofte det her med formålet, at det skal være et formål med det jeg laver. Hvis man bare laver noget der er ligegyldigt, så smitter det 100% af også negativ på kvaliteten og indsatsen. Og for. Eksempel. Jeg har tidligere beskæftiget mig med nogle teknologier i social og sundhedsområdet, hvor at man havde og så en omlægning, hvor man vidt gående sammen indførte de her meget omfattende dokumentationssystem og registrerings systemer som detailregulering meget ned i opgaveløsningen. For eksempel for sosu'er i hjemmeplejen, ældreplejen. Og der var rigtig mange eksempler på, at folk oplevede, at disse systemer ikke var understøttende for opgaveløsningen, men at de faktisk blev sådan nogle irrelevante, administrative, alderens og bureaukratisering. Så vi har jo hele tiden diskussionen om, at kan vi afbureaukratisere og fra en arbejdsmiljø synsvinkel, så er det ret vigtigt, at man oplever, at de systemer man har i arbejdet, de faktisk understøtter opgaveløsningen i stedet for udgør en barriere, fordi det er så dybt frustrerende at have sådan en modspiller i den daglige opgaveløsning. Det eroderer som hele meningen, hvis det får lov at fylde for meget, så derfor det. Teknologier er et kæmpestort tema i forhold til, hvordan vi får dem brugt godt i forhold til at sikre den der oplevelse af meningsfuldhed. Men der er også mange andre. Parametre, der spiller en rolle. Hvad er vi mærke i, når jeg læser under de artikler, hvor du er citeret? Og det her med at du Du vil gerne have vi går væk fra det her one size fits all princip. Og det er jo netop det der med at lytte og høre til den enkelte om og også ude i ledergruppen. Jeg sætter også det her one size fits none. Jeg tror, det er en balance mellem, at man på den ene side har nogle grundlæggende og klare rammer og regler som dem som en bund. Kan man sige, som vi alle sammen accepterer at definere præmisserne her i arbejdet. Og så på den anden side, så have de her mere differentierede løsningsmuligheder, som i højere grad kan gribe nogle individuelle ønsker og det, der er kunsten. Det er fordi jeg tror, du både er nødt til at have. Nogle regler, der gælder alle og noget individuel tilpasning. Så kunsten er at finde det sted, hvor de organisatoriske behov og de individuelle ønsker møder hinanden under genere hinanden. Hvad er dine største forhåbninger og måske også lidt bekymring for fremtiden? Noget af det, der bekymrer mig, er, at vi bliver ved med ikke rigtig at ville tage konsekvensen af, at for mange mennesker mistrives og har et ikke bæredygtigt arbejdsliv. Omkostningerne tror jeg både menneskeligt og samfundsmæssigt har vi vænnet os til er for store og for høje. Så det er noget af det, der kan bekymre mig som arbejdsmiljø forsker, at det er så svært at få den diskussion højere op på dagsordenen. Omvendt vil jeg så sige mit forhåbning er, at selvom at der er en konfliktfyldt diskussion lige nu om hvor meget skal vi arbejde, og hvilken rolle skal arbejdet spille, og hvad skal vi gøre med klimaudfordringerne i forhold til alt det produktion og forbrug, vi har? Der er nogle meget dramatiske konflikter i vores samfund og trusler og samtalen om, hvordan vi løser de problemer i forhold til, hvor meget vi producerer, arbejder og forbruger, er ikke så konstruktiv. Men men den er i gang, og den er på vej. Så jeg håber, at hvis du spurgte mig om 5 år, så ville det her med at sikre det bæredygtige arbejdsliv være sådan et holistisk perspektiv, som vi alle sammen har på arbejdspladsen. Og det er også i mindsettet hos politikere og arbejdsmarkedets parter, at det ikke er noget, man sådan lige som har nederst på listen som noget vi også skal huske at tage med nogle gange, men at det faktisk er forrest på listen. Fordi hvis vi sikrer den der sociale og klimatiske bæredygtighed, så er der rigtig mange problemer, som vi kan løse på den lange bane. Så det er den store -udfordring. -Jeg vil du. -Gøre en kæmpe forskel? -Tak skal du have. Det har virkelig været en fornøjelse det her. Det er. Jeg. Jeg har været til stede. Jeg har godt -nok lyttet. Jeg synes det er super. -Spændende at samtale. Og jeg vil sige tak til Kasper, der står bag, fordi det er ham der rakt ud til dig. Fordelen ved at være vært det er jo, at jeg skal kloge mig så meget. Jeg skal bare lytte til folk, der er klogere end mig. Så tusind tak. -Tak fordi du har gjort mig. -Klogere og det her, det glæder vi os til hver dag. Det er godt. Tusind tak Anne. Selv tak. Tak fordi du lytter med til podcast om fremtidens arbejdsplads. Hvis du fandt vores samtale værdifuld, så vil jeg sætte stor pris på. Hvis du abonnerer på vores podcast, så sikrer du nemlig, at du aldrig går glip af en episode og altid er opdateret med de seneste indsigter og perspektiver, som kan være til stor gavn for dit job og din karriere. Indsigter vi og vores gæster bringer i spil i hver episode. Du er også velkommen til at dele podcast med din kollega og dine venner, for sammen kan vi alle bidrage til at forme fremtidens arbejdsplads. Hvis du har spørgsmål, feedback eller emner, du gerne vil have os til at udforske, så tøv ikke med at kontakte mig. Du finder mine oplysninger i podcasten SPI. Vi ses i den næste episode af Fremtidens Arbejdsplads. Og indtil da, så kig forbi til Jobbank Danmarks største jobbank, hvor it professionelle.